Intervju z Dan Toma

Dan Toma je nagrajeni avtor knjige "The Corporate Startup". Dan ima konkretne osebne izkušnje, vpogled v številne druge dobre prakse in je poln življenjskih lekcij o inovacijah in startupih. Z njim smo se pogovarjali o spreminjanju velikih organizacij - kako, zakaj in na kakšen način. 

Spreminjanje velikih organizacij ni najlažje - zakaj?

To, da trdimo, da so velike organizacije slabe v inoviranju, je precej arogantno. Vse korporacije so dobre v inoviranju, vendar samo v postopnem inoviranju, ki pa v današnjem svetu žal ni več dovolj. Izzivi, s katerimi se korporacije soočajo in hitrost, s katero se spremembe pojavljajo, je izjemna. Predvidevanje, da lahko z linearnimi rešitvami uspemo v okolju, ki se izjemno hitro spreminja, je nerealno. Razlogov, da je za podjetja vlaganje virov v inovacije težko, je več:

• Podjetja ne vejo, kje bi pravzaprav začela
• Podjetja nimajo zaposlenih primernih kadrov - ljudje, ki odlično delujejo v sistemu korporacij, so redko dobri inovatorji - ob tem, ko jih je podjetje zaposlilo, vsekakor niso preučevali njihovih raziskovalnih kompetenc
• Inoviranje lahko ob pomanjkanju podpore vrhnjega managementa izgleda kot motnja, nekaj, kar moti običajen delovni proces
• ROI ni jasen in tveganje je večje, zato se korporacije sprašujejo, ali je vredno vlagati v inovacije in se s tem odpovedati določenemu delu osnovnega posla, ki pa v tistem trenutku prinaša zagotovljen ROI. Prav tako so bonusi in napredovanja večinoma povezana s količino dobička, ki ga nekdo / oddelek ustvari, s čimer inoviranje postane popolnoma nepomembno
   

Kako naj velike organizacije in podjetja začnejo s transformacijo?

Najprej moramo razumeti, kaj bi korporacije pravzaprav rade postale in potem lahko to vizijo oblikujemo na način, da so vključeni vsi, od zaposlenih do drugih deležnikov. Menim, da jasen načrt za transformacijo vključuje naslednje:

• Jasna digitalna strategija
• Portfolio digitalnih poslovnih modelov in načrt spreminjanja obstoječih modelov v digitalne
• Zagotavljanje, da so vse elementi transformacije usklajeni (analitika, tehnologije, talenti, kultura, procesi, vodenje …)
   

Kakšne sposobnosti in kakšen odnos zahteva transformacija korporacij - kaj interna ekipa najbolj potrebuje?

Odgovor na to vprašanje je zelo jasen. Ekipa potrebuje radovednost, s katero je pripravljena raziskati številne možnosti in pa skromnost - način razmišljanja, ki je usmerjen v stranko in s katerim si ekipa lahko prizna, da še ne vedo, česa vse ne vedo.

Kako vidite stanje inovativnosti po svetu? Kakšen % podjetij ima oddelke za inovacije in zakaj jih (še) ne vidimo več?

Na vprašanje težko odgovorim z %. Pomembno pa je izpostaviti, da se morajo podjetja odmakniti od ideje, da potrebujejo en oddelek, ki bo skrbel za inovativnost. To povzroči napačen način razmišljanja med zaposlenimi, ki se delijo na “oni” in “mi” in se distancirajo od tega, da je inoviranje tudi njihova odgovornost. Ločen inoviranju posvečen oddelek lahko predvsem podpira obstoječe iniciative. Večina podjetij, ki se je glede inovacij zanašala predvsem na oddelke, specializirane za inovacije, je po nekaj letih doživela precejšnje razočaranje. 

Kaj so največje prednosti sodelovanja med korporacijami in startupi?

Za startup tovrstno sodelovanje pomeni dostop do širše baze potencialnih strank, večji ugled in zelo očitno - vir financiranja. Za korporacije tovrstno sodelovanje pomeni predvsem napredek pri vpeljevanju inovacij, zmanjšanje tveganja pri razvoju, krajši čas lansiranja na trg in izboljšan portfolio za distribucijo. Startupe se lahko uporabi tudi za razumevanje trga - kje so trendi in kakšne so preference potrošnikov, predstavljajo pa tudi dobro priložnost za investiranje (npr. Telekom venture, Bosch ventures ipd.). Startupi lahko postanejo odlični partnerji pri gradnji novih tehnologij in pri raziskovanju novih trgov (primere najdete tukaj), ob tem pa je pomembno zavedanje korporacij, da je tovrstno sodelovanje lahko zelo nepredvidljivo. 

Avtor: Lojze Bertoncelj, partner v CorpoHub-u
Prirejeno po objavi na spletni strani KorpoStart.