Biti operativno strateški ali propasti?

Biti strateški pomeni poskrbeti za prihodnost. Biti operativen pa to narediti, ne le razmišljati in govoriti. 

Če za sedanjost skrbimo s proizvodnjo izdelkov oz. z izvajanjem storitev, potem za prihodnost skrbimo z njihovim razvojem. Če je včasih zadoščal klasični razvoj, pa tega v času hitrih sprememb in velikih negotovosti nadomešča t. i. vitki razvoj. Drugačno okolje zahteva drugačne pristope, drugačne kompetence, nove talente.

Negotovosti na trgu je iz leta v leto več. Vstopne ovire v večini industrij vztrajno padajo. Dostopnost tehnologij in globalnega kapitala omogoča navzkrižna konkuriranja. Internet zelo pospešuje znanje, spreminja trženje in olajša sodelovanje na daljavo. Vsi živimo in delujemo v vedno bolj nestanovitnem, negotovem, zapletenem in nejasnem svetu, imenovanem tudi VUCA svet (ang. Volatility – Uncertainty – Complex ity – Ambiguity). Cikli postajajo vse krajši in premisleki vse bolj pomembni. Ker se vse to spreminja, se moramo tudi sami. A … kako?

 

Priklenjeni na 'verigo' današnje učinkovitosti

V manjših in hitro rastočih podjetjih so bolj ali manj vsi zaposleni tudi inovatorji razvijajočih se poslovnih modelov. Večje je podjetje, več ljudi se 'ustali' na določeni funkciji. Posledica? Na tem mestu počasi ne inovirajo več. V zelo velikih podjetjih je podrobno opisanih tudi 90 in več odstotkov delovnih mest. Morda tudi zato za velika podjetja velja, da so perfektno učinkovita v znanih razmerah in zelo slabo odzivna na spremembe v okolju.

Če je za nove igralce na trgu hitrost navdušujoča, je za obstoječe zaskrbljujoča, saj nikoli ne vemo, od kod in s čim prihaja naslednji konkurent.

Če želje po večji dodani vrednosti na zaposlenega ni, ni niti potrebe, da bi inovirali. Vedno inoviramo s poslovnimi modeli in ne le z izdelki in storitvami. Iste tehnologije, patente, izdelke, storitve in blagovne znamke lahko tržimo na zelo različne načine. Uspeh pa običajno definira prava kombinacija tehnologije, pravega trenutka vstopa na trg, zmožnosti distribucije in briljantne izvedbe. Prihodnost je velikokrat neposredno odvisna od hitrosti vpeljevanja novosti v poslovanje. Če je za nove igralce na trgu hitrost navdušujoča, je za obstoječe zaskrbljujoča, saj nikoli ne vemo, od kod in s čim prihaja naslednji konkurent.

 

Kaj počne CINO?

Zaposleni v velikih organizacijah praviloma ne želijo sami od sebe spreminjati dnevnih rutin, zato so se tudi zaposlili v velikih organizacijah. Ti sodelavci potrebujejo zunanje spodbude, da naredijo spremembo. Bolj negotove so razmere v okolju, večje spremembe oz. spodbude so potrebne.

Zamislimo si, da bi v svoji organizaciji imeli nekoga, ki bi spodbujal, organiziral, moderiral in komuniciral učinkovito sodelovanje celotnega podjetja pri opredeljevanju in doseganju bodočih uspehov. Skrbnik procesov inoviranja (lahko tudi CINO – Chief Innovation Officer) bi bil:

●       moderator poslovnih izzivov in generiranja idej;
●       oskrbovalec notranjih in zunanjih podjetniških/startup timov s potrebnimi viri;
●       motivator in komunikator inoviranja – nadzorovanega eksperimentiranja;
●       organizator pridobivanja in deljenja podjetniškega znanja in izkušenj v kolektivu;
●       ambasador podjetniške miselnosti in tovrstnega delovanja.

 

Vse velike stvari so bile na začetku majhne

Z besedo 'vitko' izpostavimo, da delamo brez odvečnega balasta, da delamo smiselno in učinkovito, z naprednimi orodji in procesi. Vitko inoviranje je v osnovi osredotočeno na povečevanje vrednosti in ne na zniževanjih stroškov. Bistvo vitkega razvoja je sistematično odpravljanje negotovosti. Prednost pri obravnavi imajo najbolj negotove domneve z največjim vplivom. Vitek in agilen pristop k inoviranju je discipliniran, samoregulirajoč, na podatkih in dokazih temelječ proces, ki ga odlikujeta hitrost ter konkretnost.

Vitko inoviranje za razliko od klasičnega linearnega razvoja (ideja–prototip–izdelek–prodaja) temelji na združitvi razvoja izdelka, stranke in trga. Vitko inoviranje pomeni postopno izgradnjo poslovnih modelov, delo v hitrih iteracijah s takojšnjim in stalnim vključevanjem uporabnikov in drugih deležnikov, odločanje na dokazih in ne mnenjih, prilagajanje poslovnega modela sprotnemu učenju. Pristop vitkega inoviranja v ospredje postavlja ljudi: ljudje, ki delajo z ljudmi, za ljudi. Zunanje znanje in izkušnje so zelo pomembna bližnjica za lastne izkušnje, zato je vključitev managementa, različnih sodelavcev, strank, poslovnih partnerjev in javnosti običajno zelo koristna.

 

Vitko inoviranje je v osnovi osredotočeno na povečevanje vrednosti in ne na zniževanjih stroškov. Bistvo vitkega razvoja je sistematično odpravljanje negotovosti.

 

Inovacij ne moremo naročiti, lahko jih le omogočimo

Vse uspešne organizacije so uspešne, ker imajo dober sistem v proizvodnji izdelkov ali storitev, v prodaji, pri delu s kadri, pri financiranju in na ostalih področjih. Več imamo ljudi, strojev, lokacij, zalog itd., bolj napredne sisteme njihovega obvladovanja potrebujemo. Sistemi prinašajo več vrednosti. Kaj pa sistem vitkega inoviranja?

Inovacij ne moremo kar naročiti, lahko jih le omogočimo. Sistematično. Kako?

●        V prvem koraku je ključen vrhnji management. Potreben je iskren pogovor o priložnostih za inoviranje, notranjih rešitvah za podporo inoviranju, sodelovanju z zunanjimi deležniki, o portfeljskem pristopu k inovacijam. Vrhnji Management mora ozavestiti vire in kompetence, ugotoviti prepade med hipotetičnim jutri in realnim danes, podati ambicije in vizijo, ubesediti inovacijske izzive ter v nadaljevanju omogočiti in spodbuditi posameznike in time k zavzetemu inoviranju prihodnosti.

●        Inoviranje je vedno bila in bo domena ljudi, ki potrebujejo primerno izobraževanje in usposabljanje, tako na nivoju miselnosti kot tudi vrednot, načel, procesov in orodij vitkega inoviranja.

●        Inoviranje lahko bistveno pospešimo z ureditvijo primernih prostorov in zagotavljanjem učinkovitih namenskih orodij in delavniške opreme.

●        Inoviranje je potrebno obvladovati skozi faze zajema idej, njihovega inkubiranja v preverjene poslovne koncepte in modele, nadaljnjega pospeševanja na trgu in končne integracije v redno poslovanje.

●        Ni treba, da inoviranje izvajamo sami, saj lahko poleg vseh lastnih zaposlenih smiselno vključimo tudi dobavitelje in kupce, uporabnike, univerze in inštitute, startup ekosistem …

●        Inoviranje potrebuje učinkovito portfeljsko upravljanje.

Mojstrstvo vitkega inoviranja lahko dosežemo šele po nekaj letih z obvladovanjem vseh gradnikov, ki vsi skupaj generirajo vsaki organizaciji lastno inovacijsko kulturo.

 

Podjetnost je v našem DNK

Stroji danes še ne znajo narediti novih izdelkov in storitev ter oblikovati novih poslovnih modelov. Potrebujemo ljudi. Podjetnost je vgrajena v vsakega od nas in ni odvisna od položaja ali izobrazbe, sploh pa ne od spola. Sposobnost inoviranja je notranja naravnanost posameznika, velikokrat povezana z zmožnostjo dobrega obvladovanja negotovosti. Dnevno vsi dobivamo ideje, se precej pritožujemo in vemo, kako bi kaj naredili bolje. A le redki probleme obravnavajo kot izzive in glede njih nekaj naredijo. Podjetni ljudje ne čakajo na navodila, temveč vedno znova naredijo nekaj novega in koristnega za druge, gredo v akcijo, poiščejo pomoč, poskusijo, padejo, se poberejo, dokler končno ne uspejo.

 

Avtor: Lojze Bertoncelj, partner v CorpoHub-u
Objavljeno tudi v MQ reviji in na mqportalu.

Podporniki
Medijski partner
Dosedanji udeleženci

Copyright © 2019 CorpoHub